El primer recuerdo de Angela Arzadum no es una casa ni un juguete. Es el agua. Un río desbordado avanzando sobre Santa Cruz en 1983, una niña con las manos manchadas de pintura en el kínder y una hermana de ocho años que irrumpe en el aula para decirle que hay que correr. “Tenemos que irnos”, recuerda. Afuera, el caos: niños sobre los techos, mochilas apretadas contra el pecho, una ciudad que todavía no sabía cómo contar sus tragedias.
Ese episodio no solo marcó su infancia. También parece haber definido, sin que ella lo supiera, el ritmo de su vida: avanzar en medio de la incertidumbre, incluso cuando no se entiende del todo el peligro. “No había nada, no había comunicación”, dice, como si ese vacío también hubiera sido parte del aprendizaje temprano.
Nacida en La Paz, hija de un padre potosino y una madre chuquisaqueña, creció entre dos mundos: la disciplina del Colegio Alemán y la vida práctica de un hogar donde el trabajo era cotidiano. Su padre era transportista. “Yo iba con él a cargar arroz… me llevaba en el camión”, recuerda. Allí, entre rutas largas, cabinas estrechas y carga pesada, comenzó a gestarse una relación temprana con la logística. Sin saberlo, estaba aprendiendo lo esencial: que el movimiento de bienes sostiene economías.
Su formación terminó de darle estructura a esa intuición. El sistema dual la obligó a estudiar y trabajar al mismo tiempo en alemán, con exigencias que iban mucho más allá de lo académico. “Macro y micro en alemán no es lo mismo que en el colegio”, dice. “Era complejo, era fuerte”.
Pero ese rigor le dio una ventaja competitiva decisiva: disciplina, pensamiento técnico y experiencia práctica desde los 19 años.
En La Papelera, en Pura Pura, y luego en Madepa, en Santa Cruz, aprendió el oficio desde abajo. “Vendía agendas por todo el centro, tocaba puertas”, cuenta. Pero en paralelo, revisaba pólizas, facturas comerciales, negociaba importaciones de papel en grandes volúmenes. “Ahí comencé a entender qué era una importación, qué era una negociación”.
El salto llegó en 2002. Entró a C-Trans. Cambió de rol: dejó de ser parte del engranaje productivo para convertirse en quien conecta todo el sistema. “Estás del otro lado del escritorio”, dice.
Ese “otro lado” es, en realidad, el corazón invisible del comercio global.
En esa operación invisible se juega, muchas veces, la viabilidad de una inversión completa. Un retraso en puerto, una mala clasificación arancelaria o un permiso mal gestionado pueden encarecer —o paralizar— un proyecto entero. “No es solo mover carga, es entender el negocio del cliente”, dice. Por eso, el trabajo no termina cuando el contenedor sale o llega: implica anticiparse a riesgos, optimizar rutas y tomar decisiones en tiempo real en mercados que cambian todos los días.
“Nosotros somos el nexo entre navieras, transporte terrestre, agentes aduaneros… movemos lo que necesiten desde Bolivia al mundo”, explica.
La definición parece simple, pero encierra una complejidad enorme. Cada operación implica coordinar múltiples actores, cumplir normativas, gestionar tiempos y costos. Desde importar maquinaria para una planta industrial hasta exportar chía o mineral a granel. Desde un embarque aéreo urgente hasta cargas marítimas de gran escala.
“Un cliente viene con su packing list y pregunta: ¿qué hago?”, dice. Y ahí comienza todo: registros, permisos, aduanas, certificaciones. “Es un mundo donde todos los días te topas con algo distinto”.
Ese dinamismo es, para ella, el atractivo del negocio. Pero también su mayor desafío.
A esa complejidad se suma el contexto boliviano: bloqueos, cambios normativos, restricciones logísticas y costos que pueden variar de un día a otro. “La palabra bloqueo para nosotros no es un concepto, es una realidad operativa”, explica. Cada contingencia obliga a rediseñar rutas, renegociar tiempos y mantener informados a clientes que operan bajo presión. En ese escenario, la logística deja de ser un servicio y se convierte en una estrategia.
En Bolivia, explica, el valor de la logística fue subestimado históricamente. Sin embargo, la crisis económica cambió el enfoque. “La gente se ha dedicado a exportar para tener dólares”, dice.
Ese giro obligó a entender algo clave: producir no basta. Hay que mover, conectar, posicionar.
“El exportador puede tener un buen producto… pero hacer llegar el producto es la clave del éxito”.
Ahí radica el rol estratégico de empresas como C-Trans: garantizar que Bolivia no solo produzca, sino que compita.
El crecimiento de la empresa refleja esa lógica. De cinco personas a decenas. De operaciones locales a una red global. “Hemos tenido momentos muy buenos, malos, pésimos… y de vuelta a reinventarnos”, admite.
Ese crecimiento no es solo cuantitativo, también es reputacional. En un sector donde el margen de error es mínimo, la confianza se convierte en el principal activo. “La gente sabe que somos caros, pero paga por el servicio”, dice. Y en logística, ese servicio significa certeza: que la carga llegue, que el tiempo se cumpla, que el negocio funcione.
Reinventarse ha sido parte del ADN. Como también lo ha sido romper barreras.
En puertos, minas o reuniones internacionales, Angela Arzadum tuvo que enfrentar el machismo directo. “No vino su mamá”, le dijeron. O la subestimación constante. Pero insistió. “Yo he venido a trabajar, quiero aprender”.
Hoy, el escenario es distinto. “Ya tenemos una participación muy importante de mujeres en el rubro”, dice.
Y en su empresa, esa transformación es evidente: liderazgo femenino en áreas clave y en la toma de decisiones.
La expansión a Paraguay fue otro punto de inflexión. “Éramos los bolivianitos que llegaban a abrir empresa”, recuerda.
Sin redes, sin referencias, sin apoyo inicial. Abrir mercado implicó construir confianza desde cero. Negociar en un entorno distinto. Entender nuevas reglas. “Cuesta mucho que confíen en vos”, admite.
Pero también fue una lección: el crecimiento regional no es automático, se construye.
Fuera del negocio, su vida tiene otro ritmo. Fue madre a los 42 años. “Me costó muchísimo”, dice.
El embarazo llegó en medio de la pandemia, cuando el mundo se detuvo. Para ella, fue una pausa necesaria. “Fue el mejor encierro”, confiesa.
Hoy, su tiempo se divide entre la empresa y su hija. Entre la presión del negocio global y la cotidianidad familiar. Entre decisiones estratégicas y cumpleaños infantiles.
Y en ese equilibrio aparece una idea que atraviesa toda su historia.
“Uno se cae y se vuelve a levantar”, dice.
No es una frase motivacional. Es una constatación. La misma que aprendió viendo a su padre reconstruir su trabajo tras cada caída. La misma que aplicó en cada crisis, en cada mercado nuevo, en cada desafío.
Como en 1983, cuando todo parecía desbordarse.
Y, aun así, había que avanzar.
PERFIL
Ángela Arzadum es gerente de C-Trans Bolivia, con más de dos décadas en logística y comercio exterior.
Formada en el sistema dual alemán, lidera operaciones globales de transporte y exportación.
Destaca por su visión estratégica, enfoque en internacionalización y liderazgo femenino.
Logística y comercio exterior: la deuda es con las mujeres
La historia de Angela Arzadum no es una excepción, pero sí una evidencia. En un sector históricamente dominado por hombres, su trayectoria confirma una tendencia que organismos internacionales vienen registrando con claridad: la participación femenina en logística y comercio exterior crece, pero aún enfrenta barreras estructurales.
Según datos del Banco Mundial, el sector transporte y logística sigue siendo uno de los más cerrados para las mujeres. En al menos 12 países, todavía existen restricciones legales que limitan su acceso a ciertos trabajos, mientras que en otros 20 se restringe su participación en horarios nocturnos, claves para la operación logística global.
La brecha también es operativa. A nivel global, menos del 3% de los conductores de transporte pesado son mujeres, uno de los indicadores más duros de exclusión en la cadena logística.
Sin embargo, el comercio exterior muestra señales distintas. De acuerdo con datos de UNCTAD, las mujeres representan entre el 36% y el 39% del empleo en sectores transables —aquellos vinculados directamente al comercio internacional—, una cifra que, aunque todavía menor frente a los hombres, evidencia una inserción creciente.
El fenómeno es aún más visible en empresas exportadoras. El propio Banco Mundial ha documentado casos en los que las mujeres representan hasta el 50% de la fuerza laboral en firmas orientadas al comercio exterior, especialmente en economías emergentes.
En América Latina, la CEPAL advierte que, aunque hay avances en educación y acceso al empleo, las mujeres siguen subrepresentadas en sectores estratégicos como logística, transporte y tecnología, lo que limita su acceso a mejores salarios y posiciones de decisión.
Aun así, el cambio comienza a consolidarse. Grandes operadores globales como DHL o UPS han implementado programas específicos para incorporar mujeres en cadenas logísticas, especialmente en áreas vinculadas a digitalización y automatización, donde la fuerza física deja de ser un factor determinante.
En la región, también emergen casos como el de Paraguay, donde el crecimiento del comercio fluvial ha abierto nuevas oportunidades para la participación femenina en puertos y operaciones logísticas.
El desafío, coinciden los organismos internacionales, no es solo abrir puertas, sino sostener trayectorias. La falta de capacitación técnica, las barreras culturales y la sobrecarga de tareas de cuidado siguen siendo obstáculos clave.
Pero el cambio está en marcha. Y en un mundo donde el comercio global depende cada vez más de cadenas logísticas eficientes, la inclusión femenina ya no es solo una cuestión de equidad. Es, cada vez más, una condición de competitividad.
INDICADORES
- 3% del total de conductores de transporte pesado en el mundo son mujeres, según datos globales
- 36% a 39% del empleo en sectores vinculados al comercio exterior corresponde a mujeres
- 50% del personal en empresas exportadoras puede ser femenino en economías emergentes
- 30% Es la participación femenina promedio en logística y transporte en América Latina, según CEPAL